Аналіз та оцінка внутрішньофірмового планування служать важливою умовою здійснення розроблених планів досягнення поставлених у них короткострокових і довгострокових цілей і завдань. У ринкових умовах, де головним регулятором діяльності підприємств виступають рівновага попиту та пропозиції, перевищення доходів над витратами і інші економічні механізми та інтереси працівників, виробничі організації і фірми самостійно розробляють безліч планів: від стратегічного або довгострокового до оперативного або поточного; від комплексного соціально-економічного плану всього підприємства до організаційно-календарного плану окремих його підрозділів і т. д. В планово-економічної діяльності беруть участь професійні менеджери, керівники різних ланок управління та інші фахівці підприємств. Розроблені плани стають для кожного підприємства і всіх його підрозділів основним напрямком виробничо-економічної діяльності на майбутній короткостроковий і довгостроковий період. Кінцеві результати всякої діяльності багато в чому визначаються двома взаємопов'язаними чинниками:
1) якістю складання економістами-менеджерами первинних планових показників соціально-економічної діяльності підприємства;
2) рівнем виконання прийнятих вищим керівництвом підприємства первинних планів всіма категоріями персоналу.
Отже, в ході внутрішньофірмового планування і в процесі виконання планових показників виникає необхідність не тільки оцінки правильного вибору основної мети розвитку того чи іншого підрозділу підприємства, але і ступеня досягнення запланованої мети. Проте стратегічні та оперативні цілі можуть бути різними як на різних підприємствах, так і в одній і тій же організації в різні періоди розвитку. У багатій зарубіжній практиці Внутріфірмове планування виконує різні функції залежно від виду і величини підприємства, його місця і ролі на ринку виробництва, складу та професіоналізму персоналу та інших конкретних факторів. Розглянемо найважливіші функції внутрішньогосподарського плану в ринковій економіці [11. С. 194].
План як економічний прогноз. Керівництво підприємства незалежно від його виду та призначення повинна знати, які обсяги виробництва та економічні результати воно може запланувати на наступний період діяльності. При цьому одні групи фахівців передбачають мінімальні плани, інші - завищені показники. До того ж, у багатьох випадках необхідно знати, які економічні ресурси, в яких кількостях і коли знадобляться підприємству. Іншими словами, кожен план як майбутній прогноз повинен бути відповідним чином обгрунтований.
План як основа контролю діяльності. По мірі виконання запланованих показників підприємство повинне реєструвати отримані фактичні результати. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати поточний бюджетний контроль. При цьому повинна приділятися увагу не стільки аналізу самих фактів відхилення показників, скільки встановлення причин отриманих відхилень. Подібний контроль може свідчити як про незадовільну роботу того чи іншого підрозділу підприємства, так і про необгрунтованість вихідних планових показників. У тому і іншому випадку економісти-менеджери повинні бути зацікавлені в отриманні об'єктивної інформації та прийняття правильних оперативних рішень щодо поліпшення роботи персоналу й по коригуванню планів.
План як засіб управління фірмою. План підприємства являє собою виражену у вартісному вимірі програму дій персоналу у сфері закупівель ресурсів, виробництва та продажу товарів, прийому і розстановки персоналу і т. д. У цій програмі повинна бути забезпечена відповідна тимчасова і функціональна координація роботи різних категорій персоналу та підрозділів підприємства. Показники виконання плану є підставою для прийняття управлінських рішень.
План як основа вироблення стратегії й цілі фірми. Розробка плану на наступний черговий період здійснюється зазвичай до початку нового планового року. Новий план має створюватися на основі постановки нових цілей розвитку підприємства з урахуванням ходу виконання поточних планів. Ступінь виконання цьогорічного плану в більшості випадків може служити орієнтиром для прийняття на майбутній рік нових підвищених або знижених планових показників. У той же час не виключається можливість оптимізації або збалансованості основних розділів нового плану фірми. Скажімо, зростання обсягу продажу може бути забезпечений за рахунок розширення виробництва товарів, що випускаються або за рахунок освоєння нової конкурентоздатної продукції. У кожному випадку підприємству слід найбільш повно враховувати існуючі внутріфірмові або ринкові умови при розробці всіх своїх планів.
Таким чином, поточна і перспективна діяльність підприємства тісно пов'язана не тільки з розробкою, але і з виконанням планів. Це припускає підвищення ступеня обгрунтованості складає план і необхідність їх оцінки на всіх етапах існування - від розробки до завершення. У вітчизняній економічній літературі і практичній діяльності проблема оцінки якості та ефективності різних планів ставилася неодноразово. Однак, як зауважив І. М. Сироежін, всі спроби виробити критерії якості планів впиралися в питання про розмежування показників рівня якості планів і підсумкових показників діяльності виконавців відповідних планів [59. С. 156].
У ринкових умовах якість планової діяльності підприємства або фірми можна визначити ступенем узгодження і задоволення інтересів споживачів з урахуванням наявних можливостей і обмежень ресурсів, що визначають свободу вибору в процесі виробництва і реалізації продукції. Виробництво та продаж продукції на ринку, як уже неодноразово зазначалося, є кінцевий результат виробничо-господарської діяльності кожного виробника або підприємця. Сукупність відносин виробництва і збуту продукції являє собою динамічний і рівноважний стан підприємства як складної економічної системи. Якщо план виробництва та продажу продукції зберігає протягом певного періоду структуру постійної, то й виробнича діяльність підприємства весь цей термін також залишається стабільною. Зміна відносин поставки під впливом ринкових вимог призводить до відповідної перебудови виробничої діяльності підприємства. Тут планова діяльність економістів-менеджерів відіграє визначальну роль у розробці та коригуванні основних показників плану. У цих умовах неможливо забезпечити одержання спільних якісних планових результатів, якщо не буде якісним кожен зі складових цей кінцевий результат показників. Іншими словами, досягнення високих результатів планових вимагає, щоб міра якості плану була такою ж високою у всіх чи принаймні в більшості запланованих показників.
Для оцінки якості планів необхідно мати систему показників, що характеризують їх реальність і напруженість, обгрунтованість та оптимальність, ступінь точності і рівень ризику і т.д.
Реальність планів, як зауважив Н.Д. Кондратьєв, означає можливість їх здійснення в найближчий відрізок часу [23. С. 7]. Критерій реальності планів може бути встановлений на основі аналізу дійсного стану господарства та можливостей його стихійного розвитку, з одного боку, та аналізу наявних об'єктивних засобів впливу на цей хід розвитку, з іншого. Реальність планів є виразом бажаних результатів господарського будівництва в межах наявних можливостей їх досягнення. У кінцевому рахунку першою ознакою реальності планів може служити рівень їх фактичного виконання в конкретних зовнішніх і внутрішніх умовах.
Важливим оціночним показником якості розробляються на підприємстві планів служить рівень їх напруженості. Даний показник є універсальним і може застосовуватися для оцінки якості планів на всіх етапах їхнього існування. Напруженість планів служить однією з основних характеристик ступеня раціонального використання планованих економічних ресурсів в процесі виробництва продукції і послуг. У загальному вигляді коефіцієнт напруженості планів можна визначити шляхом порівняння відповідних показників з встановленою мірою чи наявні еталоном. В якості такого еталонного нормативу або стандарту можуть виступати науково обгрунтовані або оптимальні планові показники. Тоді коефіцієнт напруженості планів буде виражений співвідношенням встановлених планових і діючих нормативних показників:
де К н - коефіцієнт напруженості плану; А пл - планований або фактичний показник ; А е - еталонний або нормативний показник.
Наведений спосіб розрахунку коефіцієнтів напруженості планів може бути використаний для оцінки різноманітних розділів або показників планів: виробництва продукції, потреби ресурсів, продажу товарів, отримання доходів, розподілу прибутку і т. п. На стадії розробки планових показників необхідно забезпечити їх рівновагу з еталонними, що досягається при коефіцієнті напруженості, що дорівнює одиниці. При оцінці напруженості виконання планів зазвичай порівнюються фактичні і еталонні показники. Чим більше значення розрахункового коефіцієнта, тим вищий рівень напруженості оцінюваних планових показників. Перевищення планованими або фактичними показниками відповідних нормативних або еталонних значень в нормальних умовах роботи підприємства, як правило, не повинно відбуватися. Подібний випадок - це швидше за все ознака неякісного складання плану або свідоцтво неможливості його виконання. При його виникненні слід, по-перше, скоригувати планові показники до рівноважного значення з виробничими можливостями підприємства або, по-друге, розширити пропозицію до рівня ринкового попиту.
Збалансованість багатьох показників є необхідною умовою якісної розробки первинних планів , наприклад плану виробництва і плану продажів, плану чисельності персоналу і плану матеріальної винагороди, плану доходів і витрат і т.д.
При оцінці якості складання та виконання планів найбільша складність полягає у виборі об'єктивних нормативних показників, які повинні стати еталонами, стандартами або критеріями рівний напруженості планів. У передовому вітчизняному машинобудівному виробництві за основу еталонних нормативів, на наш погляд, можуть бути взяті такі галузеві або республіканські стандарти:
1) коефіцієнт використання середньорічної виробничої потужності підприємства - 0,95;
2) показники завантаження технологічного обладнання і робочих місць - 0,80;
3) питома вага нової продукції в річному плані виробництва та продажу - 0,25;
4) рівень проектної виробничої потужності підприємства, рівний для Волзького автозаводу 660 тис. автомобілів в рік, або нормативу - 1,00.
Порівнюючи відповідні планові або фактичні показники з нормативними, можна встановити не тільки коефіцієнти напруженості планів, але й ступінь ризику планової діяльності. За нашими рекомендаціями, необхідно мати кілька значень коефіцієнтів напруженості - верхнє, нормальне і нижнє, а також ризику - нормальне, високе, надмірне і неприпустиме. Крім того, слід розрізняти загальні, або узагальнюючі, показники напруженості планів, а також приватні, або індивідуальні. Перші визначають сукупне значення планових показників, другі - окремі планові показники. Загальні показники можна розрахувати як середні або середньозважені значення основної групи планових даних.
Загальними показником якості планів можуть служити також деякі найважливіші планові дані - річний обсяг виробництва або продажу продукції, сукупний дохід та ін Наприклад, співвідношення річного обсягу продукції і проектної виробничої потужності, яке в 1997 р. було на ВАЗі одно 1,13 (748/660), свідчить як про ступінь напруженості планів, так і про рівень їх виконання. На рис. 12.4 наведено графічні та розрахункові значення кордонів напруженості (К н ) та ризику (К р ) планових показників, а також фактичні значення коефіцієнтів у звітному році (К ф ).
Ступінь ризику в умовах ринкової невизначеності можна оцінити як нормальну при відхиленні фактичних даних від запланованих показників до 10%, високу - 20, надмірну - 40 і неприпустиму - понад 50%. Якщо фактичні показники коефіцієнтів напруженості або ризику знаходяться в межах так званого нормального коридору, то це є ознакою відповідного рівня якості планів.
Виконання планових показників оцінюється шляхом їх періодичного порівняння з фактичними значеннями за заздалегідь встановленим контрольним точкам. Виконання плану виробництва необхідно оцінювати за декаду, місяць, квартал і рік. Порівняння таких показників, як співвідношення доходів і витрат, стан грошової готівки, рівень матеріальних запасів, слід здійснювати регулярно. Наприклад, простий оперативний контроль витрат для кожного підприємства може бути щоденним: скільки грошей виплачено і за якими рахунками, яка готівку є і т.д.
У ході аналізу та контролю виконання планових показників в умовах мінливої кон'юнктури ринку може виникнути необхідність коригування системи планів. При зміні як зовнішніх, так і внутрішніх чинників коригування окремих показників плану дає можливість підприємству без зміни загальної мети знаходити оптимальні шляхи їх досягнення, сприяє поліпшенню використання обмежених економічних ресурсів і підвищенню на цій основі ефективності виробництва.