Планування та управління економічною діяльністю підприємства тісно пов'язані між собою такі загальні функціями виробничого менеджменту: вибір цілей, визначення ресурсів, організація процесів, контроль виконання , координація роботи, коректування завдань, мотивація персоналу, оплата праці тощо У їх виконанні беруть участь багато категорій персоналу - керівники всіх рівнів управління, економісти-менеджери, плановики-виконавці та ін Основні функції вищого керівництва підприємства полягають у встановленні єдиної стратегії розвитку або в обгрунтуванні цілі планування, виборі основних способів її досягнення, визначенні методів і технології розробки планів. Керівники інших ланок управління, а також спеціалісти планових служб розробляють всі поточні і тактичні плани. У їх функції входять також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, складання прогнозів розвитку своїх підрозділів, розрахунок і оцінка необхідних ресурсів, планових показників і т.д. Керівництво планово-економічних служб підприємств здійснює загальні, наукові, методологічні та інші головні функції з управління всієї поточної і перспективної планової діяльністю. Персонал служби планування спільно з вищим керівництвом бере участь у розробці стратегії фірми, виборі і обгрунтуванні економічних цілей, створення необхідної нормативної бази, аналізі та оцінці планових і фактичних результатів кінцевої діяльності. Разом з менеджерами плановики беруть участь у складанні прогнозів розвитку виробництва, навчання персоналу підприємства новим методам розробки різноманітних планів, проведення консультацій в лінійних підрозділах та функціональних органах фірми, що беруть участь у складанні загальних планів або їх окремих розділів.
У плануванні своєї діяльності беруть участь всі служби підприємства, як виробничі, так і функціональні. У цехах і відділах організуються планово-економічні бюро або професійні групи. Структура планово-економічних служб підприємств (фірм) залежить насамперед від розмірів виробництва, характеристики продукції, положення на ринку, форми власності, рівнем платоспроможності та т.д. При безцехову структуру управління планові функції виконуються економістами-менеджерами вищої ланки. Кожне підприємство самостійно вибирає структуру своїх планово-економічних органів. Згідно з класичною науці організації виробництва, з висновками якої взаємодіє теорія менеджменту, структура управління підприємством повинна розроблятися за принципом «зверху вниз». Послідовність розробки організаційної структури відповідає чинній технології планування [37. С. 332]:
1) здійснюється розподіл організації по горизонталі на широкі блоки діяльності, відповідні найважливішим функцій і напрямів роботи з реалізації обраної економічної стратегії;
2) встановлюється співвідношення повноважень різних категорій персоналу і посад працівників , уточнюється мета робочих груп і при необхідності проводиться подальше їх поділ на більш дрібні організаційні ланки, щоб уникнути перевантаження керівництва;
3) визначаються посадові обов'язки різних категорій персоналу як сукупність певних функцій або завдань, конкретизуються обов'язки і закріплюються за виконавцями з урахуванням їх професійної кваліфікації і виробничого досвіду.
Основою для вибору організаційних структур на підприємствах служать зазвичай перспективні плани їх розвитку, обсяги виробництва продукції, нормативи чисельності і співвідношень різних категорій персоналу та багато інших чинників. Структура управління підприємством може будуватися за принципами як лінійної, так і функціональної підлеглості різних підрозділів. При лінійних структурах управління здійснюється вищестоящим керівником по відношенню до всіх нижчестоячих співробітникам стосовно до виконуваних функцій. Прикладом лінійного підпорядкування економічних служб на великих підприємствах можуть бути названі послідовні структурні ланки: генеральний директор - головний економіст - планово-економічне управління - планово-фінансовий відділ - планово-розрахункове бюро. При функціональної підпорядкованості право приймати рішення і давати керівні вказівки надається стосовно конкретних функцій незалежно від того, хто їх здійснює (рис. 1.1). Існують також змішані структури управління і їх різні різновиди.
В даний час на вітчизняних підприємствах найбільш поширеною є лінійно-функціональна структура управлеленія організацією, побудована за ознаками функціональної спеціалізації служб або підсистем (рис. 1.2).
Рис. 1.1 Функціональна структура відділу маркетингу
Рис. 1.2. Лінійно-функціональна структура управління
По кожній підсистемі формується склад служб або ієрархія організації, що пронизує все підприємство «згори донизу». Робота персоналу кожної служби оцінюється за результатами, які характеризують реалізацію ними поставлених цілей і завдань, виконання своїх функцій чи обов'язків. Багаторічний досвід використання лінійно-функціональної структури управління підтверджує її високу ефективність при стабільній технології та організації виробництва, налагоджених управлінських процедурах та постійних економічних показниках, чіткій роботі персоналу всіх категорій. Її недоліками можна назвати несприйнятливість до різних змін ринкового середовища, необхідність безлічі вертикальних і горизонтальних погоджень, що ускладнює ухвалення планово-управлінських рішень.
Лінійно-штабна структура управління також широко відома у вітчизняному менеджменті. Вона будується теж за функціональною ознакою підпорядкованості різних виробничих і допоміжних служб підприємства (рис. 1.3). Основне завдання лінійних керівників полягає у забезпеченні координації дій функціональних служб з метою досягнення високих кінцевих результатів як в плановій, так і у виробничій діяльності.
В умовах вільних ринкових відносин існує безліч організаційних структур управління, які можуть бути використані як у виробничій, так і в плановій сферах діяльності підприємства, наприклад дівізіонал'ная, продуктова, матрична, проектна та інші, рекомендовані сучасним менеджментом [37. С. 60].
Кожному підприємству слід вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає його стратегічним планам, забезпечує ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і сприяє досягненню поставлених цілей. Структура організації в умовах ринку не може залишатися незмінною, тому що під впливом різних економічних факторів відбуваються безперервні зміни внутрішнього середовища та зовнішнього оточення, які повинні враховуватися не тільки в процесі планової, а й управлінської діяльності. Наприклад, в акціонерному товаристві «АвтоВАЗ» в останні роки розроблена нова організаційна структура управління як всієї фірмою або компанією, так і окремими підрозділами або департаментами, зокрема з економіки та фінансів (рис. 1.4).
Отже, на необхідності вдосконалення організаційної структури управління на всіх підприємствах у вільних ринкових відносинах постійно викликається як зовнішніми, так і внутрішніми економічними чинниками. До зовнішніх факторів можна віднести три основні ознаки, або критерію [3. С. 200]:
1) продукція або послуги, тип результату, наприклад, на Волзькому автозаводі в свій час були організовані власне допоміжне виробництво і нові складальні конвеєри;
2) функції або типи ресурсів, вимоги для отримання результатів (постачання, маркетинг, планування, виробництво, фінанси, кадри);
3 ) ринки, групи клієнтів або споживачів продукції підприємства, що визначаються географічно або за типом покупців, наприклад вітчизняні і зарубіжні.
Основним внутрішнім фактором, що викликає необхідність удосконалення організаційних структур, є вибраний принцип централізації або децентралізації управління, пов'язаний з обсягом повноважень, якими наділяється кожен керівник або менеджер. У планово-економічних службах майже на всіх вітчизняних і зарубіжних підприємствах ці підходи, як правило, тісно взаємодіють між собою в процесі планування внутрішньофірмової діяльності. На найбільших американських фірмах, як підтверджується світовою практикою, вся робота з планування ділиться між багатьма виконавцями на наступні функції, етапи та терміни [64. С. 92].
1. Центральний плановий відділ формулює цілі (30 листопада). Вище керівництво розглядає питання прибутку, капіталовкладень і розширення збуту.
2. Потім воно розсилає для орієнтації виробничим підрозділам записки, що містять передбачувані фінансові показники, обсяги збуту, величини прибутку і витрат на майбутні п'ять років.
3. Виробничі підрозділи висувають свої показники (31 січня). Вони або приймають отримані пропозиції, або виступають зі своїми новими планами. Підрозділи представляють фінансовий план на найближчі роки і звіт про результати роботи з прогнозування попиту, дії конкурентів, розвитку науки і техніки. Представники вищого керівництва за цей час відвідують кожен підрозділ і знайомляться з ходом робіт.
4. Центральний плановий відділ стверджує цілі та основні фінансові показники (28 лютого). До цього часу відділ визначає відповідність реальних можливостей досягнення підрозділом запропонованих радою директорів планових показників.
Виробничі підрозділи переглядають план на друге півріччя (31 березня), при необхідності також змінюється фінансовий бюджет на цей період.
5. Центральний відділ планування стверджує переглянутий план на друге півріччя (30 квітня). Цей план включає уточнені показники на що залишився період року.
6. Виробничі відділи складають плани на 2 роки (30 квітня). Ця робота є продовженням четвертого етапу. Дворічний план складається з урахуванням зміни технології, умов ринку, рішень уряду та ін Підрозділи складають баланс на кожен місяць першого року і кожен квартал другого, планують надходження готівкових коштів та їх використання.
7. Виробничі підрозділи представляють заявки на потрібні їм грошові кошти (30 квітня). Ці кошти розподіляються тільки на ті проекти, які повинні бути здійснені протягом двох років.
8. Виробничі відділи складають прогноз на 5 років (30 квітня). Прогнозується збут всіх видів продукції, що випускається на найближчі роки. Поряд з прогнозом збуту намічається приблизна сума витрат і очікуваний прибуток.
9. Виробничі відділення представляють (31 травня) наступні планові дані: зведення прийнятих підрозділами показників, відомості про можливе надходження грошових коштів, заявку на необхідні інвестиції, прогноз збуту продукції на 5 років.
10. Вище керівництво приймає рішення (30 червня) про розподіл фінансових коштів на проекти відділень і Загальнофірмові.
11. Усі служби складають свої плани і бюджети (31 серпня). Складений на перший рік бюджет включається в план і отримує необхідні фінансові кошти.
12. Вище керівництво стверджує всі плани і бюджети (30 вересня).
До виконання основних планових функцій на всіх етапах їх здійснення залучаються менеджери різних категорій. Наведений повний склад виконуваних планових робіт свідчить не тільки про чітке розмежування і взаємодії основних функцій планування і управління на американських фірмах, але і про необхідність використання світового досвіду на всіх вітчизняних підприємствах. (Про це піде мова при розгляду основного змісту планової роботи на російських підприємствах.)