Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем : макрооточення і безпосереднього оточення.
1.1. Макрооточення створює загальні умови середовища знаходження організації. В більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Проте міра впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями в сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.
1.2. Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те. як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п
1.3. Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки стосунків, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів.
1.4. Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку товариства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.
1.5. Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те. щоб утямити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, як існуючі в товаристві звичаї і вірування, як цінності, що розділяються людьми, як демографічні структури товариства, зростання населення. рівень освіти, мобільність людей, тобто готовність до зміни місця проживання і тому подібне
1.6. Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення вироблюваної продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні погрози для фірм. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. . Найбільш поширеними способами спостереження є: аналіз матеріалів, опублікованих в книгах, журналах і інших інформаційних виданнях; участь в професійних конференціях; аналіз досвіду діяльності організації; вивчення думки співробітників організації; проведення внутрішньоорганізаційних зборів і обговорень.
1.7. Аналіз покупців, як компоненти безпосереднього оточення організації, в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, що реалізовується організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще утямити те, який продукт в найбільшій мірі прийматиметься покупцями, на який об'єм продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме цієї організації, наскільки можна розширити круг потенційних покупців, що чекає продукт в майбутньому, і багато що інше.
1.8.Анализ постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами і тому подібне, від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість вироблюваного організацією продукту. При вивченні постачальників матеріалів, необхідно враховувати наступні характеристики їх діяльності : вартість товару, що поставляється; гарантію якості товару, що поставляється; часовий графік постачання товару; пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання товару.
1.9. Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Це вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не лише внутрішньогалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію і реалізовують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті фірми, які роблять заміщаючий продукт.
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яке знаходиться у рамках організації. Вона чинить постійну і найбезпосереднішу дію на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має в розпорядженні організація.
2.1. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодію менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримка стосунків між працівниками і тому подібне
2.2. Організаційний зріз включає: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування.
2.3. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок.
2.4. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює все ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу.
2.5. Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і тому подібне. Внутрішнє середовище як би повністю пронизується організаційною культурою, яка так само, як вищеперелічені зрізи, повинна піддаватися найсерйознішому вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
2.6. Вживаний для аналізу середовища метод SWOT /абревіатура складена з перших букв англійський слів сила, слабкість, можливості і погрози/ є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язку між ними, які надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації. Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а також список погроз і можливостей.