Залежно від умов мікро- і макросередовища організація може вибрати один з основних видів інноваційної стратегії :
· адаптаційний (оборонний, пасивний)
· творчий (наступальний, активний)
У загальному вигляді суть адаптаційної стратегії полягає в проведенні часткових, непринципових змін, що дозволяють удосконалити раніше освоєні продукти, технологічні процеси, ринки у рамках структур, що вже склалися в організації, і тенденцій діяльності. В цьому випадку інновації розглядаються як форма вимушеної реакції у відповідь на зміни зовнішнього середовища бізнесу, яке сприяє збереженню раніше завойованих ринкових позицій.
У рамках адаптаційної стратегії виділяються:
§ захисна стратегія - комплекс заходів, що дозволяють протидіяти конкурентам, метою яких є проникнення на ринок, що склався, з аналогічною або новою продукций.
Залежно від ринкових позицій і потенційних можливостей організації ця стратегія може розроблятися в двох основних напрямах:
- створення на ринку цієї продукції умов, не прийнятних для конкурентів і сприяючих їх відмові від подальшої боротьби
- переорієнтація власного виробництва на випуск конкурентоздатної продукції при збереженні або мінімальному скороченні раніше завойованих позицій.
Основною характеристикою, чинником успішності захисної стратегії вважається час. Усі передбачувані заходи зазвичай проводяться в досить короткі терміни, тому організація повинна мати певний науково-технічний заділ і стійке положення, щоб досягти очікуваного результату;
§ стратегія інноваційної імітації припускає, що товаровиробник робить ставку на успішність нововведень конкурентів, займаючись їх копіюванням.
Стратегія досить ефективна для тих, хто має необхідну виробничу і ресурсну базу, що дозволяє забезпечити масовий випуск імітованих продуктів і їх реалізацію на ринках, ще не освоєних основним розробником. Товаровиробники, що вибирають цю стратегію, несуть менше витрат на НИОКР і менше ризикують. В той же час вірогідність отримання високого прибутку також знижується, оскільки витрати виробництва в порівнянні з розробником вищі, частка ринку відносно невелика, а споживачі імітованої продукції випробовують до неї цілком природну недовіру, прагнучи отримати продукт з високими якісними характеристиками, гарантованими фірмовими торговельними марками авторитетних виробників. Стратегія інноваційної імітації передбачає використання прийомів агресивної маркетингової політики, що дозволяє виробникові закріпитися на вільному сегменті ринку;
§ стратегія вичікування орієнтована на максимальне зниження рівня ризику в умовах високої невизначеності зовнішнього середовища і споживчого попиту на нововведення.
Стратегія використовується самими різними за розміром і успішності організаціями. Великі виробники розраховують з її допомогою дочекатися результатів виходу на ринок нововведення, пропонованого невеликою по розмірах організацією, і у разі його успіху відтіснити розробника. Невеликі організації також можуть вибрати цю стратегію, якщо у них є досить стійка ресурсна база, але є проблеми з НИОКР. Тому вони розглядають вичікування як найбільш реальну можливість проникнення на ринок, що цікавить їх.
Стратегія вичікування близька до стратегії інноваційної імітації, оскільки в обох випадках виробник, передусім, прагнути переконатися в наявності стійкого попиту на новий продукт організації-розробника, якої припадає на частку основний об'єм витрат по створенню і комерціалізації нововведення. Але, на відміну від імітаційної стратегії, при якій виробник задовольняється ринковими сегментами, не охопленими основною організацією, виробник, що вибирає стратегію вичікування, прагне перевершити організацію-розробника по обсягах виробництва і реалізації нововведення, і тут особливе значення придбаває момент початку активної дії проти організації-розробника. Тому стратегія вичікування може бути і короткостроковою і досить тривалою;
§ стратегія безпосереднього реагування на потреби і запити споживачів застосовується зазвичай в області виробництва промислового устаткування.
Стратегію реалізують невеликі по розмірах організації, що виконують індивідуальні замовлення великих компаній. Особливість цих замовлень або проектів полягає в тому, що роботи, що передбачаються, охоплюють головним чином етапи промислової розробки і збуту нововведення, тоді як увесь об'єм НИОКР виконується в спеціалізованих інноваційних підрозділах самої організації. Організації, що реалізовують цю стратегію, не підтверджені особливому ризику, і основний об'єм витрат доводиться на вказані вище етапи інноваційного циклу. Окрім невеликих спеціалізованих організацій стратегію безпосереднього реагування на потреби і запити споживачів можуть застосовувати і підрозділи великих організацій, що мають певну господарську самостійність, швидко реагують на конкретні виробничі потреби і здатні в короткі терміни адаптувати свою виробничу і науково-технічну діяльність зміст пропонованих замовлень.
В умовах відносно стабільних товарно-грошових стосунків інновації, як правило, є початковою базою для підвищення конкурентоспроможності продукції, розширення і зміцнення ринкових позицій, освоєння нових сфер застосування виробів, тобто активним засобом бізнесу, що становить зміст творчої, наступальної стратегії.
У класі творчих стратегій виділяються:
§ активні НИОКР.
Виробники, що реалізовують цю стратегію, отримують найсильнішу конкурентну перевагу, яка, власне, і виражається в оригінальних, єдиних у своєму роді науково-технічних розробках або принципах і методах. При стратегії, що базується на інтенсивності НИОКР, ключові стратегічні можливості відкриваються за рахунок диверсифікації, освоєння нової продукції і ринків. Стратегічні завдання управління тут полягають в мобілізації додаткових активів (у тому числі знання ринків) для вступу в нові продуктові ринки і постійному аналізі діяльності виробничих підрозділів з точки зору виявлення виникаючих технологічних можливостей, а також в проведенні внутрішньої реорганізації, необхідної для освоєння нової продукції;
§ стратегія, орієнтована на маркетинг
Стратегія передбачає цільову спрямованість усіх елементів виробничої системи, а також допоміжних і обслуговуючих видів діяльності на пошук засобів рішення проблем, пов'язаних з виходом нововведення на ринок. Причому основний круг цих проблем відбиває взаємини продавця нововведення з його споживачами. Успішність стратегії безпосередньо залежить від інтенсивності інноваційної діяльності організації. Практика показує, що інтенсивність вища, якщо на ринку, що розширюється, організація має стійкі позиції, вкладає значні кошти в НИОКР по новій продукції, реалізує у своїй діяльності принципи підприємницької активності, сприяє підтримці духу творчості в колективі і стимулюючого організаційного клімату;
§ стратегія злиття і придбань
Стратегія є одним з найпоширеніших варіантів інноваційного розвитку організацій, оскільки припускає менший ризик в порівнянні з іншими видами активної стратегії, спирається на вже відлагоджені виробничі процеси і орієнтується на освоєні ринки. Результатом цієї стратегії є створення нових виробництв, великих підрозділів, спільних організацій на базі об'єднання раніше відособлених структур.
У активних інноваційних стратегіях значно важче виділити внутрішні відмінності, чим в адаптаційних. Вони мають багато спільного і найбільш ефективні, коли організація реалізує цілий комплекс різних напрямів активної інноваційної діяльності.
Конкретний тип інноваційної стратегії відносно нової продукції залежить від ряду чинників, найважливішими з яких вважаються технологічні можливості і конкурентна позиція організації.
Технологічні можливості визначаються внутрішніми і зовнішніми характеристиками інноваційної діяльності. До внутрішніх відносяться науковий і техніко-технологічний потенціал, що раніше сформувався, елементами якого є кадри, портфель патентів.
Таким чином, конкретний тип інноваційної стратегії, передусім, залежить від стану процесів взаємодії товаровиробника із зовнішнім середовищем в найширшому сенсі.