paragononstate.com

План предприятия по своему содержанию представляет сово­купность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяе­мых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффектив­ность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное со­четание основных элементов системы планирования:

а) плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

б) механизм планирования;

в) процесс обоснования, принятия и реализации плановых ре­шений (процесс планирования);

г) средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организаци­онное и лингвистическое обеспечение).

Вся система организации планирования должна быть направ­лена на создание наиболее благоприятных условий для совершен­ствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принци­пы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект.

1. Плановый персонал.

Сюда входит весь персонал специалистов, который в той или иной мере выполняет функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятель­ности, например для сотрудников планово-экономического отде­ла, а для других работников плановые функции могут сочетаться с другими видами деятельности, например, специалисты конструк­торского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий.

Инновационный характер деятельности плановых работников предъявляет особые требования к кадровой политике, которая ; включает следующее:

• набор кадров, включая поиск, выбор и найм;

• расстановку (занятие должности);

• занятость, включая оценку активности и вознаграждение;

• развитие (продвижение);

• освобождение (текучесть, увольнение).

Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные  цели предприятия; определить, что более важно, - то ли увеличить  свою долю рынка, или повышать производительность вложенного  капитала; если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, во что инвестировать новые средства, - то ли в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов изделий и услуг и т.д.

Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующим:

• возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;

• увеличением в условиях конкуренции приоритетности ка­чества и научно-технического уровня продукции;

• повышением значимости творческого труда всех работ­ников;

• усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии,

• развитием в труде предпринимательских начал.

Сказанное очень остро ставит проблему повышения уровня ор­ганизации плановой работы, учета в работе предприятия индиви­дуальных качеств плановиков, их личностных установок и психо­логических предпочтений, глубокой заинтересованности в конеч­ных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональ­ной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Зарубежный опыт организации планирования, в частности американский, показывает, что центральная служба планирования компании комплектуется сотрудниками в возрасте примерно от 30 до 45 лет. Лица более молодого возраста не набираются вслед­ствие недостаточного опыта работы. Сотрудники старше 45 лет тоже встречаются редко. Считается, что они исчерпали свой твор­ческий потенциал.

При формировании служб планирования предпочтение отдает­ся экономистам, окончившим университет с отличием, и инжене­рам данного профиля производства.

2. Организационная структура планирования. Аппарат плановых работников на предприятии функциониру­ет в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персо­нала и распределение его по подразделениям аппарата управ­ления, определяет состав плановых органов, регламентирует ли­нейные, функциональные и информационные связи между пла­новыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требова­ния к их профессиональному уровню и т.п.

Организационная структура планирования зависит от различ­ных факторов, но в наибольшей мере на ее характер влияют следу­ющие параметры предприятия:

• степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;

• степень массовости производства, определяемая количес­твом изготовляемой однотипной продукции;

• организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;

• теснота связи отдельных производственных единиц, вклю­ченных в состав субъекта хозяйствования;

• размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работни­ков, стоимости основных производственных фондов;

• структура субъекта хозяйствования: состав производствен­ных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

• внешние производственно-хозяйственные связи;

• количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупа­емых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;

• состав и структура кадров и материально-технической базы организации;

• развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;

• уровень качества, научно-технический уровень и конкурен­тоспособность продукции;

• эффективность использования ресурсов;

• принятые методы организации производства и труда, управ­ления и т.п.

Рассмотрим механизм влияния указанных параметров на осо­бенности системы планирования и ее организационную структуру.

Следует отметить, что все свойства предприятия, под воздей­ствием которых складывается организационная структура планиро­вания, не исчерпываются технологическими, организационными, экономическими особенностями производства. Ему присущи такие социально-психологические, идеологические, моральные свойства, обусловленные менталитетом работников трудового коллектива, традициями, обычаями, национальными особенностями людей. Но вышеприведенные параметры являются доминирующими и отли­чаются от других отношений к результату, а следовательно, и к це­ли, ради которой создано предприятие. Все другие параметры по отношению к цели предприятия играют обслуживающую роль. В отличие от технологических, организационных и экономических параметров, они не формируют результат, нейтральны к существу цели и связаны лишь со степенью ее достижения.

Зависимость организационной структуры планирования от па­раметров предприятия выражается в следующем:

Во-первых, на различные элементы организационной структуры планирования параметры предприятия влияют по-разному. Непос­редственное влияние отражается на системе функций, выполняемых плановыми работниками. Все другие элементы организационной структуры формируются так, чтобы обеспечить выполнение фун­кций планирования. В свою очередь, система функций существенно влияет на структуру и содержание информационной базы, комплек­са технических средств и других элементов системы планирования.

Во-вторых, характер этой зависимости и теснота связей между параметрами предприятия и организационной структурой - неод­нородны. Зависимость одной группы свойств системы планирова­ния от объективных факторов можно выразить лишь в качествен­но-логической форме, другая группа свойств может быть оценена количественно.

В-третьих, каждый параметр организационной структуры оп­ределяется многими параметрами предприятия и эта зависимость не детерминирована, а проявляется преимущественно через мно­жество случайных состояний, т.е. подчиняется законам корреля­ции. В то же время некоторые параметры ОС в большей мере обус­ловлены другими параметрами системы планирования, чем па­раметрами предприятия. Отсюда следует важный для практики совершенствования планирования вывод: в системе планирования существует благоприятная возможность реформ, не связанная со спецификой производства.

В-четвертых, система планирования предприятием, будучи за­висимой от характера производства, сама оказывает непосред­ственное воздействие на производство. В этом проявляется суть процесса планирования.

В-пятых, требования системного подхода побуждают подходить к совершенствованию планирования предприятием комплексно, т.е. охватывать по возможности все элементы производства. Только та­кой подход позволяет обосновать непротиворечивые решения по ра­ционализации организационной структуры планирования.

Каждое предприятие к выбору организационной структуры планирования подходит строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схе­мами организационных структур планирования.

В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно раз­делить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межот­раслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), де­ятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и сред­них предприятий, а также крупные предприятия и объединения, вы­пускающие массовую конечную продукцию. К группе отраслевых компаний можно отнести также предприятия и объединения, выпус­кающие сырье и материалы массового потребления, например, сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.п.

Практика показывает, что организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью цен­трализовано на уровне высшего руководства, в других - цен­трализация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений,  сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со сто­роны высшей администрации.

Отделения наряду с руководством структурными производ­ственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности' снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опыт­но-конструкторскими работами и т.п.

Такое производственно-сбытовое отделение может объеди­нять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспече­ния собственного производства всеми необходимыми компонен­тами. полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ре­монтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием про­дукции и т.п.

Более сложную организационную структуру имеют многоот­раслевые субъекты хозяйствования.

Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объе­диняет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отрас­лях промышленности В таких субъектах хозяйствования устанав­ливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредотачи­ваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою дея­тельность в сфере крупного промышленного производства

Примером такой формы организации производства и планиро­вания может служить крупнейший в США концерн "Дженерал-мо­торс" Его организационная структура управления, как и большин­ства других американских концернов, состоит из четырех основ­ных звеньев:

• высшей администрации, направляющей всю деятельность

концерна,

• администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений;

• администрации отделений, осуществляющих руководство работой предприятий;

• администрации самих предприятий.

Высшее руководство компании представлено советом дирек­торов, в который входят председатель совета директоров, прези­дент компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и вице-президенты, многие из которых возглавляют производст­венные группы и отделения концерна, а также другие компании и банки. Участие в управлении несколькими корпорациями руко­водителей крупнейших компаний способствует укреплению меж­фирменных связей и упрощает процесс планирования производственно-хозяйственной деятельности концерна. Всего высшее ру­ководство может насчитывать до 30 членов.

Такой громоздкий на первый взгляд аппарат управления на практике требует строгой субординации. Во многих подобных компаниях установлено, например, что председатель совета ди­ректоров все производственные вопросы решает с президентом компании, а финансовые — с вице-председателем. Те, в свою оче­редь, решают вопросы с подчиняющимися им ведущими вице-пре­зидентами, а последние - с вице-президентами. В американской практике президенты компаний имеют в среднем 9 вице-президен­тов. При этом каналы, по которым осуществляется планирование деятельности всей компании, строго формализованы

Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производствен­ными группами и отделениями. При этом каждый ведущий ви­це-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как прави­ло, руководит всеми отделами высшей администрации, другие -производственными группами, в которые входят производствен­ные отделения. Кроме того, специальные вице-президенты могут руководить группами по управлению деятельностью отделений за границей. Такая структура аппарата управления, с одной стороны, разгружает высшее руководство от повседневной текущей работы по управлению предприятиями и позволяет сосредоточить внимание на проблемах стратегического планирования, с другой, созда­ет условия для более четкого планирования и руководства работой предприятий со стороны производственных групп и отделений. Последние имеют право самостоятельно решать на своих предпри­ятиях производственные вопросы исходя из стратегии, разработанной высшим руководством. Перед каждой группой и отделени­ем стоит менее масштабная, но более конкретная задача: оптими­зировать на основе плана работу комплекса подведомственных предприятий и каждого предприятия в отдельности.

Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвя­занных предприятий, размещающихся в различных районах. В на­шем понимании отделение - это крупное производственное объе­динение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специа­лизации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют про­дукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавли­вается конечный продукт. В этом состоит суть вертикальной ин­теграции производства в многоотраслевых компаниях, на основе которой строится вся система планирования и управления.

Указанная система имеет следующие достоинства.

Во-первых, достигается децентрализация в планировании и уп­равлении предприятиями в рамках концерна, что при умелом при­менении системы материальной заинтересованности создает бла­гоприятные условия для эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятий ресурсов. Отделения и предприятия самостоятельно составляют текущие производственные планы. Однако децентрализация в управлении и планировании деятель­ности предприятий в концерне сочетается с централизацией финан­сового контроля, сосредоточенного в руках вице-председателя.

Во-вторых, объединение предприятий в крупные производ­ственные комплексы (отделения) и сведение последних в производ­ственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвя­занных предприятий, спланировать оптимальную программу инвес­тиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечива­ется более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения;

облегчается привлечение к практической работе квалифицирован­ных консультантов в области планирования и управления производ­ством; появляется возможность оптимизации производственных мощностей и рабочей силы в масштабе всего отделения.

В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оператив­но маневрировать материальными ресурсами.

В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая админис­трация, руководство производственных групп, отделений и пред­приятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и за­интересованности в конечных результатах деятельности.

Межотраслевые компании. Относящиеся к этой группе субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продук­ции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятия­ми и объединениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомо­бильной и авиационной промышленности, изоляционные и строи­тельные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п. Будучи поставщиками многих предприятий и объединений различных отраслей промышленности, они занимают как бы межотраслевое положение. В многоотрасле­вых компаниях нет широкого выхода конечной продукции на рынки потребительских товаров. Их рынок более ограничен. Конкуренция со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний ими выдержи­вается за счет более низких издержек вследствие высокой специали­зации производства и массового выпуска продукции.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые про­изводят продукцию в основном для нужд основных производствен­ных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компани­ям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном раз­витии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.

Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а по­степенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменя­ющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой.